Minggu, 23 September 2012

#1 (Kajian tentang perekrutan, seleksi, evaluasi, dan indikator kerja karyawan) (MSDM)


Definisi analisis jabatan.
Analisis jabatan adalah : prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.

Analisa jabatan menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan :
1.       Uraian jabatan adalah : suatu daftar tugas-tugas, tanggung-jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, dan tanggung-jawab ke penyelia suatu jabatan.
2.       Spesifikasi jabatan adalah : suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan yakni : pendidikan, ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang sesuai.
3.       Desain pekerjaan adalah : fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau sekelompok karyawan secara organisasional berdasarkan pada pemenuhan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan

 Langkah-langkah dalam analisis jabatan :
1.        Menentukan penggunaan hasil informasi analisis jabatan, misal untuk evaluasi jabatan / rekrutmen.
2.        Mengumpulkan informasi tentang latar belakang (:bagan organisasi / proses, uraian kerja).
3.        Menyeleksi muwakal (:orang yang akan diserahi) jabatan yang akan di analisis.
4.        Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, misalnya aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan, kondisi kerja.
5.        Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, misalnya hakikat dan fungsi pekerjaan.
6.        Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi jabatan.
7.        Meramalkan / memperhitungkan perkembangan perusahaan, misalnya perluasan pekerjaan, atau penyederhanaan pekerjaan.

Ada 5 tehnik yang di gunakan untuk pengumpulan data analisis jabatan :
1.        Observasi, yaitu : pengamatan visual secara langsung terhadap karyawan selam mereka melakukan tugas-tugasnya.
2.        Wawancara langsung dengan karyawan.
3.        Questioner , yaitu dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada karyawan.
4.        Buku harian (diary/ logs) peserta, yaitu daftar harian yang dibuat karyawan mengenai setiap kegiatan yang didalamnya mereka terlihat, lengkap dengan waktu dari setiap kegiatan yang terjadi.
5.        Kombinasi, maksudnya adalah menggunakan lebih dari satu tehnik untuk mengumpulkan data.

Dalam uraian jabatan memuat tentang :
1.        Identitas jabatan, misalnya nama jabatan secara spesifikasi.
2.        Ringkasan jabatan, memuat tentang fungsi dan kegaiatan utamanya.
3.        Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban
4.        Wewenang dari pemegang jabatan.
5.        Standar kinerja.
6.        Kondisi kerja dan lingkungan fisik.
7.        Spesifikasi jabatan.

Elemen-elemen desain pekerjaan, yaitu :
1.        Elemen organisasional (menyangkut tentang efisiensi), yaitu :
* Pendekatan mekanistik, berupaya mengidentifikasi setiap tugas agar dapat diatur untuk meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.
*  Aliran kerja; tergantung pada produk / jasa, biasanya menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan-pekerjaan.
*    Praktek-praktek kerja, yaitu : cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.
2.        Elemen lingkungan, yaitu :
* Kemampuan dan tersedianya karyawan, misalnya walaupun pengangguran tinggi, banyak yang tidak diisi, karena tidak tersedia karyawan yang berkemampuan tersebut.
* Berbagai pengharapan, misalnya karyawan yang berpendidikan tinggi mempunyai harapan lebih tinggi.
3.        Elemen keprilakuan, yaitu :
- Otonomi, yang berarti mempunyai tanggung-jawab atas apa yang dilakukan.
- Variasi pekerjaan.
- Identitas tugas.
- Umpan balik.

R E K R U I T M E N T  and  S E L E C T I O N

Definisi rekruitment dari para ahli :

Werther and Davis

T. Hani Handoko
Malayu SP. Hasibuan
“merupakan suatu proses penemuan dan penerimaan dari pelamar-pelamar yang cakap untuk menempati suatu posisi jabatan. Proses dimulai ketika perekrut mencari dan berakhir ketika mereka menerima surat lamaran.”
“Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
“Proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien untuk membantu tercapainya tujuan perusahaan.”
Kesimpulan :
Rekrutmen adalah aktivitas-aktivitas organisasi yang mempengaruhi sejumlah dan berbagai tipe pelamar yang melamar suatu pekerjaan dan apakah pelamar menerima pekerjaan yang ditawarkan tersebut.

Untuk memilih, menarik dan memperoleh tenaga kerja dari dalam dan dari luar perusahaan, dipengaruhi oleh berbagai variabel adalah :
1.       Pengaruh kebijaksanaan penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan perusahaan.
2.       Tingkat spesialisasi yang diinginkan dari para karyawan.
3.       Partisipasi yang diinginkan dari para karyawan.
4.       Diterimanya prinsip senioritas.
5.       Mobilitas manajer dalam usaha memajukan perusahaan.

Tujuan dari rekrutmen adalah :
Menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak agar manajer dapat memilih karyawan yang mempunyai kualifikasi yang mereka perlukan. Sony secara konsisten mencari insinyur berbakat terbaik pada umumnya, dan mencari orang untuk mengisi lowongan khusus dalam organisasi.

Metode  Rekruiting

1.             Metoda rekrutmen internal.
a. Job posting dan job bidding.
Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan.
Job bidding adalah teknik/mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para karyawan yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan-untuk melamar posisi yang lowong.
b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan internal :
a. Penempatan dan Penawaran Pekerjaan.
b. Promosi dan Transfer.
c. Kenalan Tenaga Kerja Lama.
d.Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar.

2.   Metode eksternal rekruitment
Penyediaan Tenaga kerja
1. Walks-in
2. Penyerahan tenaga kerja
3. Iklan.

Referral Sources


1. Dep. Tenaga Kerja
2. Perusahaan Tenaga kerja Ahli
3. Perusahaan pencari tenaga ahli

Lembaga Lainnya

1. Lembaga pendidikan
2. Asosiasi Profesional
4. Organisasi tenaga kerja
5. Program Pemerintah (BLKI)
6. Operasi di militer
Miscellaneous

1. Temporary help firms
2. Tenaga kerja kontrak
4. Magang
5. Tenaga Kerja Indonesia         .


Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi :
a.     Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
b.     Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
c.     Memerlukan pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapat ide-ide baru.
INDUKSI 
(Pengenalan pada pekerjaan)

Kriteria keberhasilan proses rekrutmen :
a. Jumlah pelamar.
b. Jumlah panggilan/penawaran.
c. Jumlah yang diterima.
d.Jumlah penempatan yang berhasil.

Cara-cara singkat untuk menilai kemampuan seseorang yang disebut sebagai : Pseudosciences (ilmiah semu). Diantaranya adalah :
1.       Phrenologi : menilai kualitas dengan melihat bentuk kepala.
2.       Physiognomy : menilai dengan memperhatikan bentuk muka.
3.    Astrology : menilai dengan memperhatikan bentuk kelahiran, misalnya zodiac kelahiran.
4.    Pegmentation : menilai dengan memperhatikan bentuk dan warna rambut, misalnya rambut kuning (blonde) bersifat agresif, positif dan dominan.
5.       Graphology : menilai dengan memperhatikan tulisan tangan.

Prosedur Pemilihan Tenaga Kerja.
1.        Wawancara pendahuluan; wawancara ini biasanya singkat dan berusaha untuk mengurangi para pelamar yang nyata-nyata tidak memenuhi syarat. Pada tahap ini sudah dinilai dari penampilan dan kemampuan berbicara.
2.        Pengisian formulir / blangko lamaran; dimaksudkan untuk memperoleh informasi dan data dari si pelamar.
3.        Referensi; penggunaan surat referensi masih menjadi bahan perdebatan. Namun, pada umumnya referensi yang dipergunakan adalah : referensi tentang karakter; pekerjaan dan sekolah.
4.        Tes psikologi; sifatnya sangat kompleks sehingga untuk perusahaan kecil tidak digunakan tapi biasanya pada perusahaan besar.
5.        Wawancara; biasanya perusahaan pada tahap ini melakukan cara yang disebut “diskusi kelompok dan kepemimpinan”. Pada diskusi tersebut para pelamar dikumpulkan dalam satu ruang, kemudian diberikan persoalan dan kemudian diamati oleh tim penilai cara mereka memecahkan masalah tersebut.
6.        Persetujuan atasan langsung; Tahapm ini diperlukan untuk disesuaikan dengan prinsip hubungan line dan staff yang memungkinkan supervisor menerima atau menolak pelamar tersebut.
7.        Pemeriksaan kesehatan; dilakukan oleh dokter, baik dari dalam atau dari luar perusahaan. Hal ini untuk menghindari diterimanya karyawan yang sakit-sakitan.
8.        Induksi atau orientasi.

Proses seleksi adalah :
Serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.
Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi biasanya disebut employment function.

Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi adalah :
1.       -Hukum/peraturan,
2.       -Kecepatan pengambilan keputusan,
3.       -Hirarki organisasi,
4.       -Jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja,
5.       -Jenis organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba),
6.       -Masa percobaan.
  
Langkah-langkah dalam proses seleksi pada umumnya, yaitu :
1.        Penerimaan pendahuluan; pelamar datang atau via surat lamaran.
2.        Tes-tes penerimaan,
3.        Wawancara seleksi,
4.        Pemeriksaan referensi-referensi,
5.        Evaluasi medis (tes kesehatan),
6.        Wawancara oleh penyelia.
7.        Keputusan penerimaan

Sebuah tes atau instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
(a)       Standarisasi,
(b)       Obyektivitas,
(c)        Norma,
(d)       Reliabilitas,
(e)        Validitas.

Kesalahan-kesalahan dalam wawancara, yaitu :
1.        Halo Effect adalah kesalahan pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar dalam mengevaluasi terhadap ciri-ciri lain pelamar. Misalnya seorang pelamar yang cantik, senyuman yang menarik atau ganteng diperlakukan sebagai calon unggul.
2.        Leading Questions adalah pewawancara mengirim “telegram” jawaban yang diinginkan dengan cara memberikan arah pertanyaan wawancara.
3.        Personal Biases adalah hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Misalnya “saya lebih menyukai personil penjualan yang berbadan tinggi”
4.        Dominasi Pewawancara adalah pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk / hanya bercerita kepada pelamar.

Jenis Tanggung Jawab Seleksi.

Unit Sumber Daya Manusia
Manajer
ó  Menyediakan penerimaan awal pekerjaan.
ó  Melakukan penyaringan wawancara awal.
ó  Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai.
ó  Memperoleh informasi mengenai latar belakang dan referensi.
ó  Merekomendasikan calon-calon terbaik pada para manajer unuk seleksi akhir.
ó  Mengatur ujian fisik pekerjaan jika dibutuhkan.
ó  Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi.

ó  Daftar permintaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang dibutuhkan.
ó  Partisipasi dalam proses seleksi yang sesuai saja.
ó  Wawancara akhir para calon.
ó  Membuat keputusan akhir, mengacu pada saran dari spesialis sumber daya manusia.
ó  Menyediakan informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih.


D E V E L O P M E N T


Definisi Orientasi :
Sebuah prosedur untuk memberikan karyawan baru informasi tentang latar belakang perusahaan.

Definisi Latihan (training) :
Suatu program untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan tehnik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.

Tujuan utama dari latihan dan pengembangan adalah :
Untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan.
Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Beberapa hal yang tercakup dalam program orientasi :
1.        Masalah Organisasional :
-     Sejarah singkat organisasi              -  Kebijaksanan & aturan perusahaan.
-     Organisasi perusahaan                   -   Peraturan-peraturan disiplin
-     Nama dan jabatan para direktur   -   Prosedur keamanan.
-     Jabatan karyawan dan departemen  - Buku pedoman karyawan.
-     Layout fasilitas fisik                           Proses produksi.
-Periodepercobaan                               -   Lini produk atau jasa yang dibuat.
2.        Perkenalan :
-     Dengan Penyelia (atasan).                -  Dengan rekan sekerja.
-     Dengan para pelatih.                         -  Dengan bagian bimbingan karyawan.
3.        Tunjangan-tunjangan karyawan :
-Skala pengupahan atau penggajian  
-AsuransiCutidanliburan                                                                                                                                -     Program pensiun.
-Jamistirahat                                                                                                                                          -   Pelayanan organisasi terhadap para
karyawan.
-     Latihan dan pendidikan                                                                                               -               Program rehabilitasi
-     Konseling.
4.        Tugas-tugas jabatan :
-Lokasipekerjaan                                                                                                                               -               Fungsi jabatan.
-     Tugas-tugas pekerjaan                                                                                    -               Sasaran pekerjaan
-     Kebutuhan keamanan                                                                                                     -               Hubungan dengan pekerja-pekerja
lain


 

Lima langkah dalam pelatihan dan proses pengembangan

1.        Analisa kebutuhan :
Identifikasikanlah ketrampilan-ketrampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.
Analisis audiens, bahwa program sesuai dengan tingkat pendidikan, ketrampilan, sikap dan motivasi karyawan.
2.        Rancangan instruksional :
Kumpulkan sasaran instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh, latihan dan kegiatan.
Pastikanlah semua bahan untuk pelatihan telah disiapkan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
3.        Keabsahan :
Perkenalkanlah dan syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.
4.        Implementasi
Doronglah keberhasilan dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian ketrampilan selain isi pelatihan.
5.        Evaluasi dan tindak lanjut.

Tujuan pengembangan :
1.       Produktifitas kerja; untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas semakin baik karena meningkatkan technical skill, human skill, dan managerial skill.
2.       Efisiensi; meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan ke-ausan mesin-mesin yang dapat mengurangi pemborosan.
3.       Kerusakan; mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin dalam melaksanakan pekerjaan.
4.       Kecelakaan; untuk mengurangi jumlah biaya pengobatan dan kesehatan karyawan.
5.       Pelayanan; peningkatan pelayanan terhadap konsumen semakin baik.
6.       Moral; karyawan semakin bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.
7.       Karier; meningkatakan keahlian, prestasi, dan ketrampilan untuk menjadi lebih baik.
8.       Konseptual; meningkatkan kecakapan kecepatan dalam pengambilan keputusan.
9.       Kepemimpinan;  meningkatkan cara dalam perencanaan, pengarahan, pemotivasian dan pengendalian terhadap karyawan lebih baik.
10.    Balas jasa (gaji, benefit dan insentif); meningkatkannya balas jasa maka prestasi kerja semakin baik.
11.    Konsumen; semakin baik dalam pelayanan dan kualitas produk yang dihasilkan.

Jenis-jenis pengembangan, yaitu  :
1.       Pengembangan secara informal, yaitu : karyawan atas keinginan dan usahanya sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan dan jabatan.
2.       Pengembangan  secara formal yaitu : karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilakukan oleh lembaga pendidikan atau pelatihan.

Teknik-teknik latihan dan pengembangan :
1.       On the job training method (Metode praktis), adalah : metode dimana karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang  berpengalaman. Biasanya menggunakan praktik-praktik :
  •   Rotasi jabatan, yaitu memberikan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial.
  •   Latihan instruktur pekerjaan, dengan cara diberikan petunjuk secara langsung tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
  •   Magang (Apprenticeships), merupakan proses belajar dari seorang / beberapa orang yang berpengalaman.
  •   Coaching, penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.
  •   Penugasan sementara, merupakan penempatan karyawan pada posisi manajerial  atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.
2.       Off the job training method, adalah pendekatan teknik presentasi informasi, bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. metode yang biasa digunakan adalah :
a.        Metode presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta.. metode yang digunakan, yaitu :
  •   Kuliah adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah.
  •   Presentasi video adalah metode pelengkap yang melalui media, seperti TV, films, slide dan sejenisnya.
  •   Metode konferensi, yaitu : metode yang berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
  •   Programmed instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar  atau komputer untuk mempelajari topik kepada peserta dan merinci serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.
  •   Studi sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau video tape dan biasanya para karyawannya tersebar.
b.        Metode Simulasi, yaitu pendekatan dimana karyawan / peserta latihan menerima presentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti pada keadaan yang sebenarnya. Metode simulasi yang biasa digunakan adalah ;
  •   Metode studi kasus, adalah deskripsi tertulis situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
  •   Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.
  •   Business games adalah suatu simulasi pengembilan keputusan skala kecil yang sesuai dengan kehidupan bisnis nyata.
  •   Vestibule training, adalah suatu teknik yang dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus dengan area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan yang sebenarnya.
  •   Latihan laboratorium adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk mengembangkan ketrampilan antar pribadi.
  •   Program-program pengembangan eksekutif adalah program latihan yang diselenggarakan di perguruan tinggi atau lembaga pendidikan lainnya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pemilihan teknik-teknik latihan dan pengembangan, yaitu :

1.        Efektifitas biaya.

2.        Isi program yang dikehendaki.

3.        Kelayakan fasilitas-fasilitas.

4.        Preferensi dan pengetahuan peserta.

5.        Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih.

6.        Prinsip-prinsip belajar.

Beberapa tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam mempertahankan karyawan yang efektif, yaitu :
1.        Keusangan (Obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda-tanda keusangan yaitu : sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun, atau prosedur kerja yang ketinggalan jaman.
2.        Perubahan sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita.
3.        Perputaran tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh pada sistem kerja perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.


Langkah-langkah dalam evaluasi program latihan dan pengembangan, yaitu :
1.       Kriteria evaluasi.
2.       Tes pendahuluan.
3.       Para karyawan dilatih atau dikembangkan.
4.       Tes purna (post-test).
5.       Transfer atau promosi.
6.       Tindak lanjut.

Penilaian prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah:
Evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.

Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :
1.       Sebagai dasar untuk promosi, demosi, separation, dan penetapan balas jasa.
2.       Mengukur kesuksesan dalam pekerjaannya.
3.       Untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.
4.       Untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan peralatan kerja.
5.       Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan.
6.       Untuk meningkatkan motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan karyawan.
7.       Sebagai alat untuk mengobservasi perilaku bawahan.
8.       Untuk menilai kelemahan atau kekurangan dari karyawan dan organisasi dimasa lampau.
9.       Sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

Standarisasi penilaian prestasi kerja dibedakan atas 2 hal yaitu :
1.       Tangible standard, yaitu : sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya. Standar ini dibagi atas :
a.        Standar fisik terbagi atas : standar kuantitas (Kg, meter); standar kualitas (baik-buruk); dan standar waktu (jam, hari dan bulan).
b.        Standar uang terbagi atas : standar biaya, standar penghasilan, dan standar investasi.
2.       Intangible standar, yaitu : sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, misalnya loyalitas,kesetiaan, partisipasi, perilaku dan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.


Unsur-unsur yang dinilai, yaitu :
- Kesetiaan / loyalitas.
- Prestasi kerja
- Kejujuran
- Kedisiplinan
- Kreativitas
- Kerjasama

- Kepribadian
- Prakarsa
- Kecakapan
- Tanggung jawab
- Kepemimpinan


Metode-metode penilaian prestasi kerja

1.       Metode penilaian berorientasi masa lalu, yaitu :
a.        Rating scale adalah suatu metode yang bersifat subyektif dengan skala tertentu dari yang paling rendah sampai yang tinggi yang didasarkan pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan kerja tersebut.
b.        Checklist adalah penilai memilih kalimat atau kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan, kemudian diberi bobot pada item-item yang berbeda pada checklist.
c.         Metode peristiwa kritis adalah : penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
d.        Field review method adalah : metode yang melakukan peninjauan langsung ke lapangan membantu para penyelia dalam penilaian.
e.         Tes dan observasi prestasi kerja bisa didasarkan pada tes ketrampilan dan pengetahuan secara tertulis atau peragaan ketrampilan.
f.          Metode evaluasi kelompok; metode ini berguna untuk pengambilan keputusan tentang keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan.
* Metode ranking adalah penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terjelek.
*  Grading or Forced distributions; pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.
*  Point allocation method merupakan bentuk lain dari metode grading. Penial diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan pada karyawan dalam kelompok.
2.       Metode-metode penilaian berorientasi masa depan yang berorientasi pada masa lalu.
a)       Penilaian diri (Self-appraisals)
b)       Penilaian psikologis (psychological appraisals)
c)       Pendekatan Management By Objektives (MBO)
d)      Tehnik pusat penilaian (Assessment centers technical)


Istilah-istilah dalam perencanaan karier :
Karier adalah :
Seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Jalur karier  adalah :
Pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang.
Sasaran karier adalah :
Posisi diwaktu yang akan datang dimana seseorang “berjuang” untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.
Perencanaan karier adalah :
Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan karier adalah :
Peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.



Beberapa manfaat yang diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier adalah :
*Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
* Menurunkan perputaran karyawan.
* Mengungkapkan potensi karyawan.
* Mendorong pertumbuhan
* Mengurangi penimbunan.
* Memuaskan kebutuhan karyawan.
* Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Dalam prakteknya departemen personalia mendorong perencanaan karier dengan 3 cara, yaitu :
1.        Pendidikan karier, contoh : pidato pengarahan, edaran-edaran dan memorandum dari manajer puncak.
2.        Informasi pada perencanaan karier, contoh deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan.
3.        Konseling karier.



INDIKATOR KINERJA UTAMA SUMBER DAYA MANUSIA

Setiap pemimpin organisasi seperti perusahaan, entah setiap tahun atau semester atau bahkan tiap bulan, cenderung selalu ingin mengetahui tingkat kemajuan perusahaannya. Kemajuan itu dilihat dari berbagai segi yang disebut Indikator  Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicators (KPI). IKU bisa berupa ukuran finansial dan non-finansial. Kalau ukuran finansial kita mengenal apa yang disebut dengan total balanced scorecard (BSC). Dengan BSC memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan strategi perusahaan dengan proses dan outputnya dengan menggunakan IKU. BSC dapat digunakan untuk memantau pencapaian strategi perusahaan tersebut dilihat dari perspektif finansial, pelanggan, prospek bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sementara dalam ukuran non-finansial dikenal ada yang disebut Personal Balanced Scorecard (PBSC; Hubert K.Rampersad; PPM, 2006). Teknik ini merupakan bagian integral dari BSC. Contoh penggunaan teknik ini adalah bagaimana perubahan perilaku individu berpengaruh pada efektivitas organisasi, peningkatan kinerja, dan peningkatan kesadaran diri.  
IKU akan berbeda bergantung pada jenis, sifat, tujuan dan strategi dari organisasi.  Keberhasilan lembaga pendidikan tinggi dapat diukur antara lain dari jumlah yang lulus, indeks prestasi akademik, dan berapa lulusan yang dapat diserap pasar kerja. Begitu pula dapat dilihat dari jumlah hasil penelitian yang sudah berupa paten, dan berapa jurnal pertahunnya, tingkat akreditasi nasional, dan  peringkat perguruan tinggi kelas dunia. Sementara di dunia bisnis dapat dilihat antara lain dari perkembangan kinerja karyawan, produksi, omzet penjualan, dan keuntungan persatuan waktu.
Ada kata kunci untuk mengidentifikasi IKU yakni; memiliki proses bisnis; tujuan yang jelas dari proses bisnis; ada ukuran kuantitatif dan kualitatif dari hasil dan dibandingkan dengan tujuan; investigasi unsur-unsur yang mempengaruhi tujuan. Dalam mengindentifikasi IKU maka tujuan yang ingin dicapai harus memiliki ciri-ciri spesifik, terukur, dapat dicapai, orientasi hasil atau relevan, dan ada batasan waktu. Seperti halnya IKU pada umumnya, untuk ukuran kinerja sumberdaya manusia (SDM) juga memiliki empat kategori yaitu:
(1) indikator kuantitatif yang mengindikasikan jumlah atau angka contohnya berupa angka tingkat keluar masuk karyawan; dan produktivitas karyawan.
(2) indikator praktis yang mengindikasi proses yang sedang berjalan; contohnya berupa nilai investasi sumberdaya manusia dan jumlah hari pelatihan bagi karyawan.
(3) indikator sinyal yang secara spesifik menunjukkan gambaran  apakah perusahaan sedang maju atau sebaliknya; contohnya besarnya pertumbuhan produktivitas karyawan pertahun selama lima tahun terakhir.
(4)  indikator yang menunjukkan efek suatu kendali perusahaan terhadap perubahan; contohnya pengaruh pelatihan terhadap pengetahuan, sikap, dan ketrampilan karyawan; pengaruh peningkatan motivasi terhadap kinerja karyawan dan pengaruh teknologi terhadap produktivitas karyawan.
IKU juga dapat digolongkan menjadi tiga indikator yakni:
(1) indikator absolut, contohnya produktifitas karyawan dan revenue perusahaan  perkaryawan dalam waktu tertentu.
(2)  indikator relatif, contohnya persentase karyawan bermotivasi tinggi, persentase karyawan berpendidikan tinggi, dan persentase biaya pelatihan terhadap revenue perusahaan.
(3)  indikator tertimbang, contohnya produktifitas karyawan berdasarkan unsur kontrol pada periode dan kondisi inflasi tertentu.
IKU banyak digunakan untuk membantu perusahaan mengetahui tingkat perkembangan dan merumuskan langkah-langkah pelaksanaan kegiatan di masa depan. Sebagai ukuran penting yang terukur, IKU  bisa dipakai dalam membuat arah tujuan,  bisa digunakan untuk patok duga IKU, menentukan target dan kerangka waktu.Dalam prakteknya mengukur IKU sering menghadapi kesulitan terutama yang berkait dengan segala sesuatu yang bersifat intangible (tak berwujud). Misalnya manfaat dari pengembangan kepemimpinan, manfaat karyawan bermoral, produk jasa, dan tingkat kepuasan. Namun dengan pendekatan atau pengukuran dari data ordinal atau pendekatan persepsi, misalnya dengan menerapkan skala likert, dapat diperoleh IKU. Misalnya  karyawan dapat dikelompokkan sesuai dengan angka selang skor; tingkat motivasi sangat rendah sampai sangat tinggi.
Beberapa perusahaan mungkin akan mengalami masalah yaitu enggan menggunakan teknik IKU karena pelaksanaannya tidak mudah. Misalnya karena kurangnya para ahli dalam mengukur kinerja; kesulitan mengukur perubahan kepuasan kerja karyawan yang cenderung fluktuatif; dan bisa jadi sangat mahal. Selain itu IKU memiliki  keterbatatasan yakni tidak mudah selalu diubah kalau IKU menjadi patokan untuk menganalisis secara time series. Padahal kondisi eksternal tidak selalu memiliki kepastian yang stabil. Biasanya IKU dipakai untuk  pertimbangan jangka panjang. Perubahan indikator kinerja bisa jadi karena berubahnya tujuan perusahaan.
Penggunaan IKU dikatakan ”bagus”, apapun indikator yang digunakan itu haruslah mencerminkan tujuan dari perusahaan; dan sebagai kunci keberhasilan dan harus terukur. Mengukur kinerja suatu perusahaan untuk menentukan secara obyektif apa yang sedang dikerjakan dan mana yang tidak. IKU merupakan suatu perhitungan yang mempertimbangkan hal-hal pkok untuk mengetahui kesehatan organisasi. Dengan IKU, perusahaan didorong untuk memantau apa yang sedang dikerjakan dan mengembangkan target untuk mencapai perbaikan. Selain itu dapat digunakan untuk membangun garis dasar kinerja, patok duga, dan mencatat perubahan kemajuan perusahaan dari waktu ke waktu.




Tidak ada komentar:

Poskan Komentar