Definisi
analisis jabatan.
Analisis jabatan adalah : prosedur
untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang
macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.
Analisa
jabatan menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya
digunakan untuk mengembangkan :
1.
Uraian
jabatan adalah : suatu daftar tugas-tugas, tanggung-jawab, hubungan laporan,
kondisi kerja, dan tanggung-jawab ke penyelia suatu jabatan.
2.
Spesifikasi
jabatan adalah : suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan yakni :
pendidikan, ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang sesuai.
3.
Desain
pekerjaan adalah : fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu
atau sekelompok karyawan secara organisasional berdasarkan pada pemenuhan
kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan
Langkah-langkah
dalam analisis jabatan :
1.
Menentukan
penggunaan hasil informasi analisis jabatan, misal untuk evaluasi jabatan /
rekrutmen.
2.
Mengumpulkan
informasi tentang latar belakang (:bagan organisasi / proses, uraian kerja).
3.
Menyeleksi
muwakal (:orang yang akan diserahi) jabatan yang akan di analisis.
4.
Mengumpulkan
informasi analisis pekerjaan, misalnya aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan,
kondisi kerja.
5.
Meninjau
informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, misalnya hakikat dan fungsi
pekerjaan.
6.
Menyusun
uraian pekerjaan dan spesifikasi jabatan.
7.
Meramalkan
/ memperhitungkan perkembangan perusahaan, misalnya perluasan pekerjaan, atau
penyederhanaan pekerjaan.
Ada
5 tehnik yang di gunakan untuk pengumpulan data analisis jabatan :
1.
Observasi,
yaitu : pengamatan visual secara langsung terhadap karyawan selam mereka
melakukan tugas-tugasnya.
2.
Wawancara
langsung dengan karyawan.
3.
Questioner
, yaitu dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada karyawan.
4.
Buku
harian (diary/ logs) peserta, yaitu daftar harian yang dibuat karyawan mengenai
setiap kegiatan yang didalamnya mereka terlihat, lengkap dengan waktu dari
setiap kegiatan yang terjadi.
5.
Kombinasi,
maksudnya adalah menggunakan lebih dari satu tehnik untuk mengumpulkan data.
Dalam
uraian jabatan memuat tentang :
1.
Identitas
jabatan, misalnya nama jabatan secara spesifikasi.
2.
Ringkasan
jabatan, memuat tentang fungsi dan kegaiatan utamanya.
3.
Hubungan,
tanggung jawab, dan kewajiban
4.
Wewenang
dari pemegang jabatan.
5.
Standar
kinerja.
6.
Kondisi
kerja dan lingkungan fisik.
7.
Spesifikasi
jabatan.
Elemen-elemen
desain pekerjaan, yaitu :
1.
Elemen
organisasional (menyangkut tentang efisiensi), yaitu :
* Pendekatan
mekanistik, berupaya mengidentifikasi setiap tugas agar dapat diatur untuk
meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.
* Aliran
kerja; tergantung pada produk / jasa, biasanya menentukan urutan dan
keseimbangan pekerjaan-pekerjaan.
* Praktek-praktek
kerja, yaitu : cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.
2.
Elemen
lingkungan, yaitu :
* Kemampuan
dan tersedianya karyawan, misalnya walaupun pengangguran tinggi, banyak yang
tidak diisi, karena tidak tersedia karyawan yang berkemampuan tersebut.
* Berbagai
pengharapan, misalnya karyawan yang berpendidikan tinggi mempunyai harapan lebih
tinggi.
3.
Elemen
keprilakuan, yaitu :
- Otonomi,
yang berarti mempunyai tanggung-jawab atas apa yang dilakukan.
- Variasi
pekerjaan.
- Identitas
tugas.
- Umpan
balik.
R
E K R U I T M E N T and S E L E C T I O N
Definisi
rekruitment dari para ahli :
Werther and Davis |
T. Hani Handoko |
Malayu SP. Hasibuan |
“merupakan
suatu proses penemuan dan penerimaan dari pelamar-pelamar yang cakap untuk
menempati suatu posisi jabatan. Proses dimulai ketika perekrut mencari dan
berakhir ketika mereka menerima surat lamaran.”
|
“Rekrutmen
adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
|
“Proses
penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan
karyawan yang efektif dan efisien untuk membantu tercapainya tujuan
perusahaan.”
|
Kesimpulan :
Rekrutmen adalah aktivitas-aktivitas
organisasi yang mempengaruhi sejumlah dan berbagai tipe pelamar yang melamar
suatu pekerjaan dan apakah pelamar menerima pekerjaan yang ditawarkan tersebut.
Untuk memilih, menarik dan memperoleh tenaga kerja
dari dalam dan dari luar perusahaan, dipengaruhi oleh berbagai variabel adalah
:
1. Pengaruh kebijaksanaan
penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan perusahaan.
2. Tingkat spesialisasi yang
diinginkan dari para karyawan.
3. Partisipasi yang
diinginkan dari para karyawan.
4. Diterimanya prinsip
senioritas.
5. Mobilitas manajer dalam
usaha memajukan perusahaan.
Tujuan
dari rekrutmen adalah :
Menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak
agar manajer dapat memilih karyawan yang mempunyai kualifikasi yang mereka
perlukan. Sony secara konsisten mencari insinyur berbakat terbaik pada umumnya,
dan mencari orang untuk mengisi lowongan khusus dalam organisasi.
Metode Rekruiting
1. Metoda
rekrutmen internal.
a. Job posting dan job
bidding.
Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi
kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan.
Job bidding adalah teknik/mekanisme yang memberikan kesempatan
kepada para karyawan yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang
dibutuhkan-untuk melamar posisi yang lowong.
b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan
internal :
a. Penempatan dan Penawaran Pekerjaan.
b. Promosi dan Transfer.
c. Kenalan Tenaga Kerja Lama.
d.Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan
Pelamar.
2. Metode
eksternal rekruitment
Penyediaan
Tenaga kerja
1. Walks-in
2. Penyerahan
tenaga kerja
3. Iklan.
|
Referral Sources
1. Dep. Tenaga
Kerja
2. Perusahaan
Tenaga kerja Ahli
3. Perusahaan
pencari tenaga ahli
|
Lembaga Lainnya
1. Lembaga
pendidikan
2. Asosiasi
Profesional
4. Organisasi
tenaga kerja
5. Program
Pemerintah (BLKI)
6. Operasi di militer
|
Miscellaneous
1. Temporary help firms
2. Tenaga kerja kontrak
4. Magang
5. Tenaga Kerja
Indonesia .
|
Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi :
a.
Perlu
mengisi jabatan-jabatan entry-level.
b.
Memerlukan
keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
c.
Memerlukan
pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapat ide-ide baru.
(Pengenalan pada pekerjaan)
Kriteria keberhasilan proses
rekrutmen :
a. Jumlah pelamar.
b. Jumlah panggilan/penawaran.
c. Jumlah yang diterima.
d.Jumlah penempatan yang berhasil.
Cara-cara
singkat untuk menilai kemampuan seseorang yang disebut sebagai : Pseudosciences
(ilmiah semu). Diantaranya adalah :
1.
Phrenologi
: menilai kualitas dengan melihat bentuk kepala.
2.
Physiognomy
: menilai dengan memperhatikan bentuk muka.
3. Astrology
: menilai dengan memperhatikan bentuk kelahiran, misalnya zodiac kelahiran.
4. Pegmentation
: menilai dengan memperhatikan bentuk dan warna rambut, misalnya rambut kuning
(blonde) bersifat agresif, positif dan dominan.
5.
Graphology
: menilai dengan memperhatikan tulisan tangan.
Prosedur Pemilihan Tenaga Kerja.
1.
Wawancara
pendahuluan; wawancara ini biasanya singkat dan berusaha untuk mengurangi para
pelamar yang nyata-nyata tidak memenuhi syarat. Pada tahap ini sudah dinilai
dari penampilan dan kemampuan berbicara.
2.
Pengisian
formulir / blangko lamaran; dimaksudkan untuk memperoleh informasi dan data
dari si pelamar.
3.
Referensi;
penggunaan surat referensi masih menjadi bahan perdebatan. Namun, pada umumnya
referensi yang dipergunakan adalah : referensi tentang karakter; pekerjaan dan
sekolah.
4.
Tes
psikologi; sifatnya sangat kompleks sehingga untuk perusahaan kecil tidak
digunakan tapi biasanya pada perusahaan besar.
5.
Wawancara;
biasanya perusahaan pada tahap ini melakukan cara yang disebut “diskusi
kelompok dan kepemimpinan”. Pada diskusi tersebut para pelamar dikumpulkan
dalam satu ruang, kemudian diberikan persoalan dan kemudian diamati oleh tim
penilai cara mereka memecahkan masalah tersebut.
6.
Persetujuan
atasan langsung; Tahapm ini diperlukan untuk disesuaikan dengan prinsip
hubungan line dan staff yang memungkinkan supervisor menerima atau menolak
pelamar tersebut.
7.
Pemeriksaan
kesehatan; dilakukan oleh dokter, baik dari dalam atau dari luar perusahaan.
Hal ini untuk menghindari diterimanya karyawan yang sakit-sakitan.
8.
Induksi
atau orientasi.
Proses
seleksi adalah :
Serangkaian langkah kegiatan yang
digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.
Dalam banyak departemen personalia,
penarikan dan seleksi biasanya disebut employment function.
Faktor-faktor lingkungan yang
mempengaruhi proses seleksi adalah :
1.
-Hukum/peraturan,
2.
-Kecepatan
pengambilan keputusan,
3.
-Hirarki
organisasi,
4.
-Jumlah
pelamar atau pasar tenaga kerja,
5.
-Jenis
organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba),
6.
-Masa
percobaan.
Langkah-langkah
dalam proses seleksi pada umumnya, yaitu :
1.
Penerimaan pendahuluan; pelamar datang atau via surat
lamaran.
2.
Tes-tes penerimaan,
3.
Wawancara seleksi,
4.
Pemeriksaan referensi-referensi,
5.
Evaluasi medis (tes kesehatan),
6.
Wawancara oleh penyelia.
7.
Keputusan penerimaan
Sebuah
tes atau instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
(a) Standarisasi,
(b) Obyektivitas,
(c)
Norma,
(d) Reliabilitas,
(e)
Validitas.
Kesalahan-kesalahan
dalam wawancara, yaitu :
1.
Halo
Effect adalah kesalahan pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang
pelamar dalam mengevaluasi terhadap ciri-ciri lain pelamar. Misalnya seorang
pelamar yang cantik, senyuman yang menarik atau ganteng diperlakukan sebagai
calon unggul.
2.
Leading
Questions adalah pewawancara mengirim “telegram” jawaban yang diinginkan dengan
cara memberikan arah pertanyaan wawancara.
3.
Personal
Biases adalah hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok
tertentu. Misalnya “saya lebih menyukai personil penjualan yang berbadan
tinggi”
4.
Dominasi
Pewawancara adalah pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk / hanya
bercerita kepada pelamar.
D E V E L O P M E N T
Jenis
Tanggung Jawab Seleksi.
Unit Sumber
Daya Manusia
|
Manajer
|
ó Menyediakan
penerimaan awal pekerjaan.
ó Melakukan
penyaringan wawancara awal.
ó Mengelola
tes-tes pekerjaan yang sesuai.
ó Memperoleh
informasi mengenai latar belakang dan referensi.
ó Merekomendasikan
calon-calon terbaik pada para manajer unuk seleksi akhir.
ó Mengatur
ujian fisik pekerjaan jika dibutuhkan.
ó Mengevaluasi
keberhasilan proses seleksi.
|
ó Daftar
permintaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang
dibutuhkan.
ó Partisipasi
dalam proses seleksi yang sesuai saja.
ó Wawancara
akhir para calon.
ó Membuat
keputusan akhir, mengacu pada saran dari spesialis sumber daya manusia.
ó Menyediakan
informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih.
|
Definisi Orientasi :
Sebuah
prosedur untuk memberikan karyawan baru informasi tentang latar belakang
perusahaan.
Definisi Latihan (training) :
Suatu
program untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan tehnik
pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
Tujuan utama dari latihan dan
pengembangan adalah :
Untuk
menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan
jabatan.
Untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran
kerja yang telah ditetapkan.
Beberapa hal yang tercakup dalam
program orientasi :
1.
Masalah
Organisasional :
- Sejarah
singkat organisasi - Kebijaksanan & aturan
perusahaan.
- Organisasi
perusahaan - Peraturan-peraturan disiplin
- Nama
dan jabatan para direktur - Prosedur keamanan.
- Jabatan
karyawan dan departemen - Buku pedoman karyawan.
- Layout
fasilitas fisik - Proses produksi.
-Periodepercobaan - Lini produk atau jasa yang
dibuat.
2.
Perkenalan
:
- Dengan
Penyelia (atasan). - Dengan rekan sekerja.
- Dengan
para pelatih. - Dengan bagian bimbingan karyawan.
3.
Tunjangan-tunjangan
karyawan :
-Skala
pengupahan atau penggajian
-AsuransiCutidanliburan - Program pensiun.
-Jamistirahat - Pelayanan
organisasi terhadap para
karyawan.
- Latihan
dan pendidikan - Program rehabilitasi
- Konseling.
4.
Tugas-tugas
jabatan :
-Lokasipekerjaan - Fungsi jabatan.
- Tugas-tugas pekerjaan - Sasaran pekerjaan
- Kebutuhan keamanan - Hubungan dengan pekerja-pekerja
lain
Lima langkah dalam pelatihan dan proses pengembangan
1.
Analisa
kebutuhan :
Identifikasikanlah
ketrampilan-ketrampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.
Analisis audiens, bahwa
program sesuai dengan tingkat pendidikan, ketrampilan, sikap dan motivasi
karyawan.
2.
Rancangan
instruksional :
Kumpulkan sasaran
instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh, latihan dan
kegiatan.
Pastikanlah semua bahan
untuk pelatihan telah disiapkan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
3.
Keabsahan
:
Perkenalkanlah dan
syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.
4.
Implementasi
Doronglah keberhasilan
dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian ketrampilan
selain isi pelatihan.
5.
Evaluasi
dan tindak lanjut.
Tujuan
pengembangan :
1. Produktifitas kerja;
untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas semakin baik karena meningkatkan
technical skill, human skill, dan managerial skill.
2. Efisiensi; meningkatkan
efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan ke-ausan mesin-mesin yang dapat
mengurangi pemborosan.
3. Kerusakan; mengurangi
kerusakan barang, produksi dan mesin dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Kecelakaan; untuk
mengurangi jumlah biaya pengobatan dan kesehatan karyawan.
5. Pelayanan; peningkatan
pelayanan terhadap konsumen semakin baik.
6. Moral; karyawan semakin
bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.
7. Karier; meningkatakan
keahlian, prestasi, dan ketrampilan untuk menjadi lebih baik.
8. Konseptual; meningkatkan
kecakapan kecepatan dalam pengambilan keputusan.
9. Kepemimpinan; meningkatkan cara dalam perencanaan,
pengarahan, pemotivasian dan pengendalian terhadap karyawan lebih baik.
10. Balas jasa (gaji, benefit
dan insentif); meningkatkannya balas jasa maka prestasi kerja semakin baik.
11. Konsumen; semakin baik
dalam pelayanan dan kualitas produk yang dihasilkan.
Jenis-jenis
pengembangan, yaitu :
1. Pengembangan secara
informal, yaitu : karyawan atas keinginan dan usahanya sendiri melatih dan
mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada
hubungannya dengan pekerjaan dan jabatan.
2. Pengembangan secara formal yaitu : karyawan ditugaskan
perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan
perusahaan maupun yang dilakukan oleh lembaga pendidikan atau pelatihan.
Teknik-teknik latihan dan
pengembangan :
1.
On
the job training method (Metode praktis), adalah : metode dimana karyawan
dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih”
yang berpengalaman. Biasanya menggunakan
praktik-praktik :
- Rotasi jabatan, yaitu memberikan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial.
- Latihan instruktur pekerjaan, dengan cara diberikan petunjuk secara langsung tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
- Magang (Apprenticeships), merupakan proses belajar dari seorang / beberapa orang yang berpengalaman.
- Coaching, penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.
- Penugasan sementara, merupakan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.
2.
Off
the job training method, adalah pendekatan teknik presentasi
informasi, bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan
kepada para peserta. metode yang biasa digunakan adalah :
a.
Metode
presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau
ketrampilan kepada para peserta.. metode yang digunakan, yaitu :
- Kuliah adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah.
- Presentasi video adalah metode pelengkap yang melalui media, seperti TV, films, slide dan sejenisnya.
- Metode konferensi, yaitu : metode yang berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
- Programmed instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar atau komputer untuk mempelajari topik kepada peserta dan merinci serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.
- Studi sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau video tape dan biasanya para karyawannya tersebar.
b.
Metode
Simulasi, yaitu
pendekatan dimana karyawan / peserta latihan menerima presentasi tiruan
(artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti
pada keadaan yang sebenarnya. Metode simulasi yang biasa
digunakan adalah ;
- Metode studi kasus, adalah deskripsi tertulis situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
- Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.
- Business games adalah suatu simulasi pengembilan keputusan skala kecil yang sesuai dengan kehidupan bisnis nyata.
- Vestibule training, adalah suatu teknik yang dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus dengan area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan yang sebenarnya.
- Latihan laboratorium adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk mengembangkan ketrampilan antar pribadi.
- Program-program pengembangan eksekutif adalah program latihan yang diselenggarakan di perguruan tinggi atau lembaga pendidikan lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pemilihan teknik-teknik latihan dan pengembangan, yaitu :
1. Efektifitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki.
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas.
4. Preferensi dan pengetahuan peserta.
5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih.
6. Prinsip-prinsip belajar.
Beberapa
tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam mempertahankan karyawan
yang efektif, yaitu :
1.
Keusangan
(Obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan
atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda-tanda
keusangan yaitu : sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun, atau prosedur
kerja yang ketinggalan jaman.
2.
Perubahan
sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis, perubahan
sikap budaya tentang tenaga kerja wanita.
3.
Perputaran
tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh pada sistem kerja
perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.
Langkah-langkah
dalam evaluasi program latihan dan pengembangan, yaitu :
1.
Kriteria
evaluasi.
2.
Tes
pendahuluan.
3.
Para
karyawan dilatih atau dikembangkan.
4.
Tes
purna (post-test).
5.
Transfer
atau promosi.
6.
Tindak
lanjut.
Penilaian
prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah:
Evaluasi yang sistematis terhadap
pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.
Tujuan dan
kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :
1. Sebagai dasar untuk
promosi, demosi, separation, dan penetapan balas jasa.
2. Mengukur kesuksesan dalam
pekerjaannya.
3. Untuk mengevaluasi
efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.
4. Untuk mengevaluasi
program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja, metode kerja, struktur
organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan peralatan kerja.
5. Sebagai indikator untuk
menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan.
6. Untuk meningkatkan
motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan karyawan.
7. Sebagai alat untuk
mengobservasi perilaku bawahan.
8. Untuk menilai kelemahan
atau kekurangan dari karyawan dan organisasi dimasa lampau.
9. Sebagai kriteria
menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
Standarisasi
penilaian prestasi kerja dibedakan atas 2 hal yaitu :
1. Tangible standard, yaitu
: sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya. Standar ini dibagi atas :
a.
Standar
fisik terbagi atas : standar kuantitas (Kg, meter); standar kualitas
(baik-buruk); dan standar waktu (jam, hari dan bulan).
b.
Standar
uang terbagi atas : standar biaya, standar penghasilan, dan standar investasi.
2. Intangible standar, yaitu
: sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, misalnya
loyalitas,kesetiaan, partisipasi, perilaku dan dedikasi karyawan terhadap
perusahaan.
Unsur-unsur yang dinilai, yaitu :
- Kesetiaan / loyalitas.
- Prestasi kerja
- Kejujuran
- Kedisiplinan
- Kreativitas
- Kerjasama
|
- Kepribadian
- Prakarsa
- Kecakapan
- Tanggung jawab
- Kepemimpinan
|
Metode-metode penilaian prestasi kerja
1. Metode penilaian
berorientasi masa lalu, yaitu :
a.
Rating
scale adalah suatu metode yang bersifat subyektif dengan skala tertentu dari
yang paling rendah sampai yang tinggi yang didasarkan pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang
dianggap penting terhadap pelaksanaan kerja tersebut.
b.
Checklist
adalah penilai memilih kalimat atau kata yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik karyawan, kemudian diberi bobot pada item-item yang berbeda pada
checklist.
c.
Metode
peristiwa kritis adalah : penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan
penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek
dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
d.
Field
review method adalah : metode yang melakukan peninjauan langsung ke lapangan
membantu para penyelia dalam penilaian.
e.
Tes
dan observasi prestasi kerja bisa didasarkan pada tes ketrampilan dan
pengetahuan secara tertulis atau peragaan ketrampilan.
f.
Metode
evaluasi kelompok; metode ini berguna untuk pengambilan keputusan tentang
keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan.
* Metode ranking adalah
penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan
siapa yang lebih baik, kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik
sampai yang terjelek.
* Grading or Forced
distributions; pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para
karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.
* Point allocation method
merupakan bentuk lain dari metode grading. Penial diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan pada karyawan dalam kelompok.
2. Metode-metode penilaian
berorientasi masa depan yang berorientasi pada masa lalu.
a) Penilaian diri
(Self-appraisals)
b) Penilaian psikologis
(psychological appraisals)
c) Pendekatan Management By
Objektives (MBO)
d) Tehnik pusat penilaian
(Assessment centers technical)
Istilah-istilah
dalam perencanaan karier :
Karier adalah :
Seluruh pekerjaan (jabatan) yang
ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Jalur karier adalah :
Pola pekerjaan-pekerjaan berurutan
yang membentuk karier seseorang.
Sasaran karier adalah :
Posisi diwaktu yang akan datang
dimana seseorang “berjuang” untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.
Perencanaan karier adalah :
Proses melalui mana seseorang
memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan karier adalah :
Peningkatan-peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Beberapa manfaat yang diperoleh bila
departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier adalah :
*Mengembangkan karyawan
yang dapat dipromosikan
* Menurunkan perputaran
karyawan.
* Mengungkapkan potensi
karyawan.
* Mendorong pertumbuhan
* Mengurangi penimbunan.
* Memuaskan kebutuhan
karyawan.
* Membantu pelaksanaan rencana-rencana
kegiatan yang telah disetujui.
Dalam prakteknya departemen personalia
mendorong perencanaan karier dengan 3 cara, yaitu :
1.
Pendidikan
karier, contoh : pidato pengarahan, edaran-edaran dan memorandum dari manajer
puncak.
2.
Informasi
pada perencanaan karier, contoh deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan.
3.
Konseling
karier.
INDIKATOR KINERJA UTAMA
SUMBER DAYA MANUSIA
Setiap pemimpin organisasi seperti perusahaan, entah
setiap tahun atau semester atau bahkan tiap bulan, cenderung selalu ingin
mengetahui tingkat kemajuan perusahaannya. Kemajuan itu dilihat dari berbagai
segi yang disebut Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance
Indicators (KPI). IKU bisa berupa ukuran finansial dan non-finansial. Kalau
ukuran finansial kita mengenal apa yang disebut dengan total balanced scorecard
(BSC). Dengan BSC memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan strategi
perusahaan dengan proses dan outputnya dengan menggunakan IKU. BSC dapat
digunakan untuk memantau pencapaian strategi perusahaan tersebut dilihat dari
perspektif finansial, pelanggan, prospek bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Sementara dalam ukuran non-finansial dikenal ada
yang disebut Personal Balanced Scorecard (PBSC; Hubert K.Rampersad; PPM, 2006).
Teknik ini merupakan bagian integral dari BSC. Contoh penggunaan teknik ini
adalah bagaimana perubahan perilaku individu berpengaruh pada efektivitas
organisasi, peningkatan kinerja, dan peningkatan kesadaran diri.
IKU akan berbeda bergantung pada jenis, sifat, tujuan
dan strategi dari organisasi. Keberhasilan lembaga pendidikan tinggi
dapat diukur antara lain dari jumlah yang lulus, indeks prestasi akademik, dan
berapa lulusan yang dapat diserap pasar kerja. Begitu pula dapat dilihat dari
jumlah hasil penelitian yang sudah berupa paten, dan berapa jurnal pertahunnya,
tingkat akreditasi nasional, dan peringkat perguruan tinggi kelas dunia.
Sementara di dunia bisnis dapat dilihat antara lain dari perkembangan kinerja
karyawan, produksi, omzet penjualan, dan keuntungan persatuan waktu.
Ada kata kunci untuk mengidentifikasi IKU yakni;
memiliki proses bisnis; tujuan yang jelas dari proses bisnis; ada ukuran
kuantitatif dan kualitatif dari hasil dan dibandingkan dengan tujuan;
investigasi unsur-unsur yang mempengaruhi tujuan. Dalam mengindentifikasi IKU
maka tujuan yang ingin dicapai harus memiliki ciri-ciri spesifik, terukur,
dapat dicapai, orientasi hasil atau relevan, dan ada batasan waktu. Seperti
halnya IKU pada umumnya, untuk ukuran kinerja sumberdaya manusia (SDM) juga
memiliki empat kategori yaitu:
(1)
indikator kuantitatif yang mengindikasikan jumlah atau angka contohnya berupa
angka tingkat keluar masuk karyawan; dan produktivitas karyawan.
(2)
indikator praktis yang mengindikasi proses yang sedang berjalan; contohnya
berupa nilai investasi sumberdaya manusia dan jumlah hari pelatihan bagi karyawan.
(3)
indikator sinyal yang secara spesifik menunjukkan gambaran apakah
perusahaan sedang maju atau sebaliknya; contohnya besarnya pertumbuhan
produktivitas karyawan pertahun selama lima tahun terakhir.
(4)
indikator yang menunjukkan efek suatu kendali perusahaan terhadap
perubahan; contohnya pengaruh pelatihan terhadap pengetahuan, sikap, dan
ketrampilan karyawan; pengaruh peningkatan motivasi terhadap kinerja karyawan
dan pengaruh teknologi terhadap produktivitas karyawan.
IKU juga dapat digolongkan menjadi tiga indikator
yakni:
(1)
indikator absolut, contohnya produktifitas karyawan dan revenue
perusahaan perkaryawan dalam waktu tertentu.
(2)
indikator relatif, contohnya persentase karyawan bermotivasi tinggi,
persentase karyawan berpendidikan tinggi, dan persentase biaya pelatihan
terhadap revenue perusahaan.
(3)
indikator tertimbang, contohnya produktifitas karyawan berdasarkan unsur
kontrol pada periode dan kondisi inflasi tertentu.
IKU banyak digunakan untuk membantu perusahaan
mengetahui tingkat perkembangan dan merumuskan langkah-langkah pelaksanaan
kegiatan di masa depan. Sebagai ukuran penting yang terukur, IKU bisa
dipakai dalam membuat arah tujuan, bisa digunakan untuk patok duga IKU,
menentukan target dan kerangka waktu.Dalam prakteknya mengukur IKU sering
menghadapi kesulitan terutama yang berkait dengan segala sesuatu yang bersifat
intangible (tak berwujud). Misalnya manfaat dari pengembangan kepemimpinan,
manfaat karyawan bermoral, produk jasa, dan tingkat kepuasan. Namun dengan
pendekatan atau pengukuran dari data ordinal atau pendekatan persepsi, misalnya
dengan menerapkan skala likert, dapat diperoleh IKU. Misalnya karyawan
dapat dikelompokkan sesuai dengan angka selang skor; tingkat motivasi sangat
rendah sampai sangat tinggi.
Beberapa perusahaan mungkin akan
mengalami masalah yaitu enggan menggunakan teknik IKU karena pelaksanaannya
tidak mudah. Misalnya karena kurangnya para ahli dalam mengukur kinerja;
kesulitan mengukur perubahan kepuasan kerja karyawan yang cenderung fluktuatif;
dan bisa jadi sangat mahal. Selain itu IKU memiliki keterbatatasan yakni
tidak mudah selalu diubah kalau IKU menjadi patokan untuk menganalisis secara
time series. Padahal kondisi eksternal tidak selalu memiliki kepastian yang
stabil. Biasanya IKU dipakai untuk
pertimbangan jangka panjang. Perubahan indikator kinerja bisa jadi karena
berubahnya tujuan perusahaan.
Penggunaan IKU dikatakan ”bagus”, apapun indikator
yang digunakan itu haruslah mencerminkan tujuan dari perusahaan; dan sebagai
kunci keberhasilan dan harus terukur. Mengukur
kinerja suatu perusahaan untuk menentukan secara obyektif apa yang sedang
dikerjakan dan mana yang tidak. IKU merupakan suatu perhitungan yang
mempertimbangkan hal-hal pkok untuk mengetahui kesehatan organisasi. Dengan
IKU, perusahaan didorong untuk memantau apa yang sedang dikerjakan dan
mengembangkan target untuk mencapai perbaikan. Selain itu dapat digunakan untuk
membangun garis dasar kinerja, patok duga, dan mencatat perubahan kemajuan
perusahaan dari waktu ke waktu.